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ACCENT SUR : LES EMPLOYÉS À FORT POTENTIEL

Identifier les employés à fort potentiel

 Cet extrait d’un livre blanc de l’école commerciale Kenan-Flager de l’université de Caroline du Nord souligne l’importance que revêt de savoir correctement identifier, attirer et garder les excellents employés pour l’avantage concurrentiel et la croissance d’une organisation. Il vous guidera à travers les éléments essentiels à ne pas oublier concernant les employés à fort potentiel, pour améliorer votre équipe.

Le facteur clé dans la stratégie de croissance et la réussite d’une entreprise est de savoir identifier et attirer les individus à fort potentiel. Un sondage de leadership de l’école commerciale Kenan-Flager de l’université de Caroline du Nord effectué en 2013 a révélé que beaucoup de professionnel de la gestion des talents sont conscients du fait que la demande en individus à haut potentiel est très élevée, mais 47% d’entre eux avouaient que leur réserve actuelle de tels individus ne suffirait pas à leurs propres besoins anticipés; et 65% d’entre eux avaient légèrement ou modérément confiance en la capacité de leur entreprise à pourvoir les postes essentiels au fonctionnement de la compagnie. Par ailleurs, 84% avouaient que la concurrence pour les employés à haut potentiel était plus forte à cause de la croissance et des pressions de la concurrence.

Il est donc essentiel pour une entreprise d’avoir une bonne source d’employés à fort potentiel parce que c’est ce qui lui fournit son avantage concurrentiel futur (Snipes, 2005). Cependant, les entreprises ont toujours du mal à identifier, attirer et garder ces employés à fort potentiel. Un sondage d’AMA Enterprise a révélé que seulement un peu plus de la moitié des répondants pensent que leur entreprise était assez efficace en ce qui concerne la rétention des employés à haut potentiel (Nikravan, 2011).

Le mécontentement des gestionnaires de talents vis-à-vis de l’inefficacité de leur entreprise à identifier et former les employés à fort potentiel est probablement dû au manque de programmes officiels; c’est ce qui ressort d’une enquête d’AMA Enterprise. Mais même les gestionnaires qui ont en place un programme officiel de haut potentiel semblent mécontents de leur efficacité. Dans le sondage de l’école Kenan-Flager de l’université de Caroline du Nord, seuls 29% des répondants se disaient « très satisfaits » ou « satisfaits » du processus d’identification des employés à fort potentiel actuel de leur entreprise.

Ce livre blanc :

  • donne des renseignements sur les individus à fort potentiel.
  • suggère les étapes que les professionnels des RH et de la gestion des talents peuvent suivre pour mettre en place un programme efficace d’identification des individus à fort potentiel.
  • Traite d’autres facteurs que les professionnels des RH et de la gestion des talents devraient considérer lorsqu’ils tentent d’identifier les individus à fort potentiel.

Qu’est-ce qu’un employé à fort potentiel?

Un employé à fort potentiel est quelqu’un qui est identifié comme ayant le potentiel, les capacités et le désir de tenir des postes de direction de plus en plus élevés dans l’entreprise (Bersin par des employés de Deloitte, non daté). Une fois identifiées, ces personnes sont souvent visées pour des opportunités de formations ciblées pour les préparer à de futurs postes de leaders. Les employés à fort potentiel sont les meilleurs  de l’entreprise et ne représentent que 3 à 5% de celle-ci (Nikravan, 2011)

Les professionnels des RH et de la gestion des talents ont de bonnes raisons pour souhaiter identifier et former les employés à fort potentiel. Les personnes sondées par l’école Kenan-Flager de l’université de Caroline du Nord ont indiqué que les facteurs importants comprennent le besoin de préparer l’entreprise à la plus forte demande en leaders à laquelle ils s’attendent (83%), le besoin de garder ses talents (83%) et celui d’améliorer la performance de l’organisation (73%).

Ready, Conger et Hill ont identifié “X” facteurs communs aux employés à fort potentiel (Harvard Business Review, 2010) :

  • le désir d’exceller
  • une capacité à apprendre catalytique; ils parcourent et absorbent de nouvelles idées et les traduisent en actions productives
  • l’esprit d’entreprise
  • des capteurs dynamiques qu’ils utilisent pour éviter les risques
  • un sens inné du bon moment, une capacité à déchiffrer les situations et le nez pour détecter les opportunités
  • la capacité à fournir de bons résultats en s’appuyant sur la confiance et la crédibilité parmi les collègues; la maitrise rapide de nouvelles expertises et la reconnaissance du fait que le comportement est important.

Identifier les employés à fort potentiel est une étape importante de tout plan de gestion de la relève ou de formation des leaders (Azzara, 2007). Cependant, seuls 7% des professionnels des RH et de la gestion des talents qui ont répondu au sondage d’AMA Enterprise ont indiqué avoir une procédure formelle en place pour identifier les individus à fort potentiel. La grande majorité (86%) des processus pour identifier les individus à fort potentiel étaient « plutôt informel » ou une « combinaison de processus formel et informel ».

Identifier correctement les employés à fort potentiel en utilisant systématiquement un processus formel peut aider à personnaliser les plans de formation de cette réserve de talent, mais aussi à améliorer la cohérence et la crédibilité au sein de l’entreprise.

Comment systématiquement identifier les employés à fort potentiel?

En identifiant les employés à fort potentiel correctement, les professionnels des RH et de la gestion des talents peuvent réduire le taux de démissions ainsi que les gaspillages de ressources et d’argent qui les accompagnent. Identifier correctement peut aussi permettre d’améliorer et de cibler les plans de formation de ces individus, ce qui augmentera leur satisfaction et les rendra plus enclins à rester dans l’entreprise. Voici d’autres avantages liés à la bonne identification (employés de PDI Ninth House, 2010) :

  • meilleure réserve de personnel pour les postes clés
  • transitions plus fluides, avec des courbes d’apprentissage plus courtes
  • risque de déraillement de carrière réduit
  • plus d’agilité de la réserve de personnel pour les postes clés
  • performances continuellement élevées par un approvisionnement constant d’excellents employés

L’identification systématique et formelle corrige aussi la notion parmi les employés que les programmes de fort potentiel ne sont pas toujours appliqués. Cette perception peut faire baisser le moral des employés et accroitre le roulement de personnel. Le sondage d’AMA Enterprise a révélé que seulement 21% des répondants pensaient que les programmes de fort potentiel de leur compagnie étaient gérés de façon impartiale et équitable.

Les professionnels des RH et de la gestion des talents peuvent identifier les employés à fort potentiel en créant une méthode systématique basée sur des critères qui incorporent les étapes suivantes, ce qui démontrera aussi leur équité.

1ere étape : Planifier l’avenir

La première chose à faire est de découvrir ce dont l’organisation aura besoin dans un futur proche. Les professionnels des RH et de la gestion des talents doivent identifier les postes et rôles de leadership (y-compris ceux de la haute direction, les 3% des postes les plus élevés dans l’entreprise), les postes difficiles à pourvoir et les objectifs stratégiques de la compagnie à court et à long terme. Ils doivent ensuite définir le but mais aussi les priorités, besoins et exigences de chaque poste, ainsi que les délais et les réserves d’employés existantes, c’est-à-dire si les futurs leaders viendront de la compagnie ou devront être recrutés. Mettre en évidence les besoins futurs aidera à définir les critères du fort potentiel (employés de PDI Ninth House, 2010).

2e étape : Définir les critères du fort potentiel

Les critères du fort potentiel sont les qualités, caractéristiques, compétences et capacités qu’un individu doit avoir pour réussir dans un poste donné. Les critères peuvent être glanés grâce aux questions que les professionnels des RH et de la gestion des talents se sont posées lors de la première étape pour déterminer les besoins actuels et futurs de la compagnie.

PDI Ninth House International recommande que les professionnels des RH et de la gestion des talents déterminent les critères de fort potentiel en consultant les rapports de recherche pertinents; qu’ils définissent les termes tels que le potentiel, la performance, le degré de préparation et l’adéquation pour s’assurer d’une compréhension commune à tous les niveaux de l’entreprise; et qu’ils spécifient les critères et traits de fort potentiel pour l’entreprise en entier et pour des rôles et postes spécifiques.

Identifier les individus à fort potentiel est un travail d’équipe qui doit inclure les gestionnaires et les meneurs de tous niveaux de la compagnie. Définir la terminologie donne aux acteurs concernés une direction claire pour nominer et évaluer les individus à fort potentiel, pour donner des directions lors de conversations à leur sujet et pour faire en sorte qu’ils soient notés de façon uniforme.

Il est possible que les professionnels des RH et de la gestion des talents se rendent compte que les critères et compétences qu’ils identifient et définissent soient différents de ceux d’autres entreprises. Chaque compagnie est différente et accordera donc une importance différente aux forces, faiblesses et besoins futurs de l’organisation et de ses employés à forts potentiels, en fonction de sa propre réserve de personnel actuelle.

Le sondage de l’école Kenan-Flager de Université de Caroline du Nord a malgré tout révélé certains éléments communs parmi les compétences que les organisations souhaitent qu’aient leurs candidats au statut de fort potentiel : 70% des répondants examinent le potentiel de performance, 69% la capacité à penser de façon stratégique, 67% la volonté d’atteindre des résultats, 66% la performance actuelle et maintenue, 59% l’adéquation culturelle et 47% l’engagement envers l’organisation.

3e étape : Rendre les critères de fort potentiel mesurables

Lors du développement d’un programme d’identification des individus à fort potentiel, rendre les critères mesurables peut aider à réduire le nombre de candidats à ce statut en offrant des mesures non-émotionnelles aux gestionnaires et aux directeurs (qui « championnent » souvent un ou plusieurs candidats).

Les organisations utilisent un certain nombre de procédures pour identifier les employés à fort potentiel : Avec la « méthode des copains » (l’évaluation la moins raffinée), les gestionnaires et directeurs sélectionnent les employés à fort potentiel. Cette approche est subjective et peut mener à des accusations d’injustice du processus d’identification. Avec la « méthode de l’évaluation par le superviseur » le gestionnaire définit ses propres critères de sélection des employés à fort potentiel. Tout comme la méthode des copains, cette façon de procéder peut entrainer des incohérences au sein de la compagnie, des accusations d’injustice du processus et une baisse du moral des employés. Avec la « méthode du consensus des décisionnaires »,  les décisionnaires de l’entreprise se réunissent pour discuter de la convenance d’un employé candidat à la promotion. Il n’y a en général que peu de critères formellement identifiés, donc cette méthode peut mener à des conflits au sein du groupe, en particulier lorsqu’un membre de l’équipe championne la candidature d’un employé (Azzara, 2007).

La méthode la plus perfectionnée est la « méthode basée sur des critères » dans laquelle des critères établis expriment ce que l’entreprise recherche dans un employé à fort potentiel. Les outils d’évaluation utilisés dans cette méthode comprennent la rétroaction à 360°, les centres d’évaluation, les jeux de rôle et les scenarios (Azzara, 2007|).

4e étape : Identifier les candidats au statut de fort potentiel

Avec des critères définis et mesurables, les responsables de la gestion des talents et des RH peuvent identifier et sélectionner des candidats à fort potentiel en utilisant des revues de talent structurées. Les candidats sont nominés, triés et évalués en fonction de critères et de leur performance (employés de PDI Ninth House, 2010).

La difficulté commune dans l’identification est la tendance à confondre « avoir le potentiel » et « être prêt ». Le potentiel est la motivation et la concentration du candidat sur les valeurs et résultats désirés par l’entreprise, ainsi que les caractéristiques requises pour des postes plus élevés. Par contre, la préparation est la capacité du candidat à commencer immédiatement et à avoir de bons résultats dans le poste en question ou dans des affectations qui poussent l’employé à se dépasser (Hanson, 2011). Définir les critères et les termes du fort potentiel, et les rendre mesurables tôt dans le processus d’identification, permet d’éliminer ou de minimiser cette confusion.

Les employés devraient-ils être informés qu’ils sont considérés comme ayant un fort potentiel?

C’est la question éternelle dans la planification de succession et dans la formation des individus à fort potentiel. La sagesse commune prône la prudence et faire répondre catégoriquement « non ». Les partisans de garder la liste des forts potentiels secrète citent toutes sortes de raisons allant de l’ego hypertrophié aux plus grandes attentes en termes de promotions et de hausses de salaire, en passant par la peur que l’employé ne soit embauché par un concurrent.

Cependant, beaucoup d’entreprises admettent que leurs employés connaissent l’existence d’une liste d’employés à haut potentiel et savent qui est probablement sur cette liste, que cela soit reconnu publiquement ou pas. Le sondage de l’école Kenan-Flager de l’université de Caroline du Nord a révélé que 58% des répondants disent aux employés qu’ils ont été identifiés comme ayant un fort potentiel. Le Center for Creative Leadership a démontré qu’un tiers des individus à fort potentiel qui ne savent pas qu’ils ont ce statut sont à la recherche d’un autre emploi. Seuls 14% de ceux qui connaissaient leur statut d’employé à fort potentiel sont à la recherche d’un autre emploi (Grossman, 2011).

Doug Ready, le fondateur et président de l’International Consortium for Executive Development Research (ICEDR) et professeur d’application du leadership à l’école commerciale Keenan-Flager de l’université de Caroline du Nord, conseille aux employeurs qui informent les individus concernés de leur statut d’employés à fort potentiel, d’agir et de donner suite rapidement une fois que la nouvelle leur a été annoncée, parce que le manque d’action peut être une source de mécontentement et peut faire baisser le moral.

Conclusion

Identifier correctement les employés à fort potentiel grâce à une méthode formelle et systématique peut améliorer la sélection des individus à haut potentiel, augmenter la perception d’équité et d’impartialité dans l’entreprise, et réduire le taux de démissions et le roulement. Cela peut aussi améliorer la réserve d’employés de la compagnie, donnant ainsi un avantage à cette entreprise sur ces concurrents.

Cet extrait du livre blanc de l’école Kenan-Flager de l’université de Caroline du Nord est réimprimé avec la permission de l’auteur (Kip Kelly, le directeur des programmes publics au sein de l’Executive Development de l’ecole commerciale Kenan-Flager) et de l’université de Caroline du Nord. Vous pouvez accéder au livre blanc complet à http://unc.live/1WYXvf8. Pour de plus amples informations, contactez Kip_Kelly@unc.edu.