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Douze éléments nécessaires pour bâtir des équipes efficaces

Douze éléments nécessaires pour bâtir des équipes efficaces

La direction de l’économie mondiale est actuellement très incertaine. Cela entraine beaucoup de discussions au sein des entreprises sur la formation des équipes, la différence entre une équipe et un groupe, ce qu’il faut pour collaborer et comment faire en sorte que l’équipe soit plus efficace. Cependant, peu de gens savent ce qu‘il faut pour créer une excellente équipe qui obtient des résultats extraordinaires. Faire partie d’une équipe sur laquelle la plupart peuvent compter requiert que les bonnes personnes se rassemblent, avec des compétences et des talents complémentaires, afin d’atteindre les effets désirés sur la direction et l’entreprise toute entière.

Les personnes sélectionnées pour faire partie d’une équipe doivent être prêtes à contribuer à l’atmosphère et au succès de l’organisation. Elles doivent mettre de côté leurs sentiments personnels et s’efforcer d’atteindre un niveau élevé d’efficacité qui résultera en un niveau plus élevé de maitrise professionnelle. Lorsque des tâches spécifiques leurs sont assignées, elles doivent comprendre la situation, s’y adapter et être en harmonie avec les autres services de la compagnie. L’image du but à atteindre doit guider leurs actions pour faire ce qu’Il faut pour gagner.

Il est important de faire la différence entre le concept de travail en équipe de celui d’un groupe de travail créé pour atteindre un but spécifique. Les gens confondent les deux, donc les programmes, séminaires, réunions et activités de cohésion d’équipe sont souvent considérés comme des échecs par les participants. La raison en étant que les animateurs de ces réunions ne définissent habituellement pas correctement les différences entre « groupe » et « équipe », et que les participants partent sans avoir acquis une bonne compréhension de ce qu’il leur faut et de ce qu’ils doivent réaliser.

Les différences entre une équipe et un groupe

Une équipe:

Une équipe est un petit groupe d’individus aux compétences et capacités complémentaires, qui sont engagés envers un même but et une même approche, et qui se tiennent mutuellement responsables.

La taille idéale d’une équipe est entre six et douze personnes. Les équipes plus importantes requièrent une structure et un soutien plus important et les équipes plus petites ont du mal à se réunir lorsque certains membres sont absents. Les membres ont des compétences et des capacités qui complémentent la raison d’être de l’équipe. Les membres n’ont pas tous les mêmes compétences, mais l’ensemble est plus performant que la somme de ses parties.

Dans une équipe, les membres partagent les rôles et les responsabilités, et acquièrent constamment de nouvelles compétences qui améliorent la performance de l’équipe. Ils travaillent démocratiquement, et chaque proposition est entendue. L’équipe identifie et atteint un consensus à propos des buts et des approches, plutôt que de se fier à un meneur pour les définir. Aussi, les membres d’une équipe se tiennent mutuellement responsables; c’est très important. En termes pratiques, cela signifie que lorsqu’un conflit surgit entre membres, ils se parlent directement plutôt que par le biais d’un superviseur; et que lorsqu’un membre ne travaille pas au niveau requis, l’équipe se charge de régler le problème ou de pénaliser le membre en question.

Le groupe

Un groupe est un petit nombre de personnes aux compétences et capacités complémentaires, qui sont engagées et tenues responsables envers les buts et l’approche d’un meneur. Le groupe engendre une responsabilité personnelle plutôt que partagée. Les décisions sont prises par vote ou par accord tacite et non par consensus (comme c’est le cas dans une équipe).

Lorsque vous définissez une équipe ou un groupe, il ne serait pas juste de dire que l’un est meilleur que l’autre. Il est préférable de se demander quand il vaut mieux créer un groupe, et quand il est utile de faire l’effort supplémentaire pour créer une équipe.

Il est important de comprendre qu’un groupe est beaucoup plus facile à créer qu’une équipe. Le groupe fonctionne le mieux lorsque les décisions et processus sont déjà déterminés, lorsque l’acceptation n’est pas facile, lorsqu’il est important d’aller vite et que la direction est partagée et seulement partiellement en faveur du projet. Pour former un groupe, il vaut mieux identifier un meneur confiant et efficace, à qui on donne le pouvoir de recruter les membres du groupe et de formuler les objectifs, la direction et l’approche de prise de décisions. Cette approche est pratique pour les projets à court terme aux résultats prédéfinis.

En revanche, vous devriez constituer une équipe lorsqu’il vous faut l’engagement du plus grand nombre pour un résultat optimal, lorsque personne n’a la solution, et lorsque le partage des responsabilités est important pour l’atteinte de l’objectif. Bâtir une vraie, excellente équipe est difficile et prend du temps. Il faut aussi de la confiance et des comportements organisationnels positifs. Rien ne peut transformer un groupe en une équipe du jour au lendemain. Cela prendra énormément de temps, ainsi que l’assimilation de leçons tirées d’erreurs commises pour développer les compétences qui vont bien ensembles. Il faut aussi une excellente connaissance des bonnes techniques de résolution des problèmes et des défis, et de prise de décisions.

Les entreprises doivent décider de leurs objectifs à court et long terme avant de choisir l’une ou l’autre option. La haute direction doit aussi être prête à demander aux gens impliqués ce qu’il faudrait pour que l’équipe soit une vraie cellule de haute performance. Ensuite, lorsqu’ils cherchent la réponse, ils doivent défier les parties prenantes ainsi qu’eux-mêmes de continuer de l’avant et ainsi atteindre leur meilleur niveau et l’objectif organisationnel.

Douze éléments nécessaires pour bâtir des équipes efficaces

L’effort de dynamisation de l’équipe doit se concentrer sur l’amélioration des résultats, au lieu de simplement sur l’amélioration des relations. Le processus démarre en mesurant à quel point les membres de l’équipe comprennent leur raison d’être, la vision, les valeurs et les objectifs. Puis l’accent est porté sur les manœuvres et les aspects de la dynamique d’équipe, afin d’atteindre les objectifs.

Même s’ils semblent avoir marché à court terme, la plupart des programmes de dynamisation des équipes n’atteignent rien au long terme. Les gens ne peuvent pas changer leurs comportements durablement, simplement après une formation de deux ou trois jours. Changer les comportements prend du temps.

Peu importe le nom que vous donnez à votre effort d’amélioration basé sur l’équipe (amélioration continue, gestion de la qualité totale, production au plus juste, sigma humain ou équipes de travail autonomes), votre objectif est d’améliorer les résultats pour vos clients internes et externes. Cependant, peu d’organisations et de meneurs sont complètement satisfaits des résultats de leurs efforts de dynamisation des équipes. Si tel est votre cas,  la liste de vérification suivante pourrait bien vous indiquer pourquoi:

1.    Clarté

Pour réussir, il faut que la haute direction soit impliquée. La haute direction a-t-elle clairement communiqué ses attentes en ce qui concerne les performances de l’équipe et les résultats attendus? Les individus comprennent-ils bien pourquoi leur équipe a été créée? L’organisation se montre-t-elle constante dans ses objectifs en supportant l’équipe avec des ressources telles que des gens, du temps et de l’argent? La direction met-elle suffisamment l’accent sur le caractère prioritaire du travail de l’équipe en lui accordant du temps, des discussions, de l’attention et de l’intérêt.

2.    Contexte

Les membres de l’équipe comprennent-ils pourquoi ils font partie de cette équipe? Comprennent-ils en quoi la stratégie d’utiliser des équipes aide l’organisation à atteindre ses objectifs d’affaires communiqués? Les membres de l’équipe peuvent-ils définir l’importance de leur équipe en ce qui concerne l’orientation des objectifs? L’équipe comprend-elle la place de son travail au sein du contexte total des objectifs, des principes, de la position, de la vision, du comportement organisationnel et des valeurs de la compagnie?

3.    Commettre

Les membres veulent-ils faire partie de l’équipe? Pensent-ils que la mission de l’équipe est importante? S’engagent-ils à accomplir la mission de l’équipe et à atteindre les objectifs attendus? Perçoivent-ils l’importance de leur participation pour l’entreprise et pour leur propre carrière? Est-ce une situation gagnante pour les deux parties? Les membres de l’équipe pensent-ils qu’ils seront récompensés pour leur contribution? Espèrent-ils que le fait d’être membres de l’équipe leur permettra d’améliorer leurs compétences? Sont-ils heureux de cette opportunité et du défi qu’elle représente?

4.    Compétences

Les membres pensent-ils que l’équipe a les bons participants? Par exemple, dans le cas d’une initiative d’amélioration d’un processus, chaque étape du processus en question est-elle représentée dans l’équipe? Les membres pensent-ils que les participants ont les bonnes connaissances, compétences et capacités pour solutionner les problèmes pour lesquels l’équipe a été créée? Si tel n’est pas le cas, l’équipe a-t-elle accès à l’aide dont elle a besoin? Les membres pensent ils qu’ils ont les ressources, les stratégies et le support dont ils ont besoin pour accomplir la mission ou atteindre les objectifs attendus d’eux?

5.    Contrat

L’équipe a-t-elle pris ses responsabilités et développé ses propres mission, vision, buts, protocole d’entente et objectifs stratégiques afin de remplir sa mission? A-t-elle défini et communiqué ses buts, ses contributions et résultats escomptés, son calendrier et la façon dont elle mesurera ses résultats, ainsi que les procédures qu’elle suivra pour accomplir ses tâches? La haute direction (ou tout autre groupe de coordination) soutient-elle ce que l’équipe a développé?

6.    Coopération

C’est la façon dont le chef d’équipe dûment désigné ou les membres exercent leur autorité et leur gestion des ressources qui leur sont attribuées pour accomplir la mission. L’équipe a-t-elle suffisamment de liberté et de pouvoir pour ressentir la complète responsabilité nécessaire pour remplir son contrat?

En même temps, les membres de l’équipe comprennent ils parfaitement :

– leurs limites?

– jusqu’où ils peuvent aller pour mettre en place des solutions?

– les limites de temps et d’argent définies au début d’un projet, avant que l’équipe ne se confronte à des difficultés ou au besoin de refaire son travail?

Les membres comprennent-ils tous la ligne hiérarchique? La compagnie a-t-elle défini l’autorité de l’équipe pour faire des recommandations et mettre son plan en place? Une procédure de révision a-t-elle été définie afin que l’équipe et l’organisation aillent constamment dans la même direction, avec la même intention? Les membres de l’équipe se tiennent-ils mutuellement responsables des calendriers, engagements et résultats? L’organisation a-t-elle un plan pour augmenter les possibilités d’autogestion des membres de l’équipe?

7.    Collaboration (coalition de forces)

L’équipe comprend-elle les procédures d’équipe et de groupe? Les membres connaissent-ils les étapes de développement d’un groupe? Travaillent-ils efficacement ensemble? Comprennent-ils tous les rôles et responsabilités de chaque membre de l’équipe et des meneurs? Les membres peuvent-ils travailler ensemble pour résoudre des problèmes, améliorer des procédures, établir des objectifs et mesurer les résultats? Les membres coopèrent-ils pour remplir le contrat de l’équipe? L’équipe a-t-elle établi des normes de groupe ou des règles de conduite dans les domaines tels que la formation des meneurs, la résolution des conflits, la prise de décision par consensus et les réunions avec la direction? L’équipe suit-elle une stratégie appropriée pour atteindre ses objectifs?

8.    Communication

Les membres de l’équipe comprennent-ils clairement les priorités? Existe-t-il une procédure pour que les équipes donnent leurs rétroactions et reçoivent des commentaires honnêtes sur leur rendement? La compagnie leur communique-t-elle les importantes informations d’affaires régulièrement? L’équipe connait-elle tout le contexte de son existence? Les membres de l’équipe communiquent-ils entre eux clairement et honnêtement? Expriment-ils des opinions différentes? Les conflits nécessaires sont-ils mis à jour et traités? Les membres de l’équipe savent-ils que les conflits sont nécessaires pour en tirer des leçons?

9.    Créativité et innovation

La compagnie souhaite-t-elle réellement un changement? Connait-elle les implications du contexte sur ce changement? Valorise-t-elle la créativité, les transformations, les solutions uniques et les idées novatrices? Récompense-t-elle les gens qui prennent des risques mesurés pour porter des améliorations, ou récompense-t-elle plutôt les gens qui restent dans le cadre et maintiennent le statu quo? Fournit-elle la formation, l’instruction, l’accès aux publications et autres ressources écrites, les évaluations de gestion de la performance et les visites sur le terrain nécessaires pour stimuler de nouvelles idées?

10.    Conséquences

Les individus se sentent-ils responsables des réussites de leur équipe? Se sentent-ils responsables les uns des autres? Sont-ils récompensés en cas de réussite? En cas d’échec? Les prises de risques mesurés sont-elles appréciées et encouragées dans l’organisation? Les membres craignent-ils des représailles? Passent-ils leur temps à se blâmer mutuellement plutôt qu’à résoudre des problèmes pendant les séances de compte rendu? Les systèmes de rémunération développés par l’entreprise récompensent-ils à la fois la performance individuelle, celle de l’équipe et le comportement organisationnel? L’entreprise prévoit-elle de partager les gains et les bénéfices supplémentaires avec l’équipe et ceux qui ont contribué au succès? Les membres de l’équipe se sentent-ils responsables (personnellement et au nom de l’équipe) de l’exécution des tactiques? Voient-ils l’impact de leurs actions en termes de meilleure réussite organisationnelle?

11.    Coordination

Les équipes sont-elles coordonnées par une équipe de gestion unique qui les aide à obtenir ce dont elles ont besoin pour réussir? Existe-t-il une « équipe rouge » pour les aider à résoudre leurs problèmes et défis avant d’entamer leurs missions?

L’allocation des priorités et des ressources a-t-elle été planifiée dans chaque service? Les configurations et reconfigurations nécessaires ont-elles été effectuées dans chaque service? Les équipes comprennent-elles le concept de clients internes (tous ceux à qui elles fournissent un produit ou service)? Les équipes multifonctionnelles et multiservices sont-elles courantes, et travaillent-elles harmonieusement et efficacement? L’organisation se défait-t-elle de la vue traditionnelle des services, et développe-t-elle à la place, une orientation centrée sur les clients et les procédures?

12.    Conséquences

La compagnie reconnait-elle que la culture organisationnelle du futur, basée sur l’équipe, la collaboration et la responsabilisation, est différente de l’organisation traditionnelle et hiérarchique qu’elle est peut-être actuellement. L’équipe est-elle un réseau ou une structure hiérarchique? La compagnie prévoit-elle de (ou est-elle en train de) changer la façon dont elle récompense, reconnait, évalue, engage, forme, motive et gère les personnes qu’elle emploie?  Prévoit-elle d’utiliser les échecs pour apprendre, et de supporter la prise de risques raisonnables? La compagnie reconnait-elle que plus elle change son atmosphère pour soutenir les équipes, plus elle profite de leur travail, sous forme de rendement d’investissement plus élevé?

Investissez du temps et de l’attention sur chacun de ces douze C pour développer des cellules efficaces, afin de vous assurer que vos équipes de travail contribuent efficacement au succès de votre entreprise. S’ils sont mis en situation de leadership, les membres de votre équipe répondront favorablement, vos affaires prendront de l’essor et les individus habilités à se prendre en charge seront responsables de leurs procédures de travail. Chacun s’en trouvera grandi. Pouvez-vous espérer un meilleur environnement de travail?

Réimprimé avec la permission de Damian D. « Skipper » Pitts, président du directoire de la Bison group corporation à Philadelphie (E.-U.). Pour de plus amples informations sur ce sujet, voyez « Building great teams: charting the path of organizational politics », le livre de Skipper (2008, Amazon.com). Vous pouvez lui envoyer vos questions à Dpitts@thebisongroup.com, ou visitez www.thebisongroup.com.