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Gérer de Façon Efficace Plusieurs Générations au Travail

Gérer de Façon Efficace Plusieurs Générations au Travail

Alors que la compétition pour les talents est de plus en plus ardue, créer une culture organisationnelle empreinte d’implication des employés est maintenant un impératif de base pour la plupart des entreprises. Créer et conserver des effectifs très performants est un point focal de presque toutes les stratégies d’affaires; et les récompenses (lorsque la compagnie a ces effectifs très performants) comprennent l’augmentation de la satisfaction des employés, la réduction du roulement, l’optimisation de la productivité et le fait que l’organisation est prête à croitre.

Les enjeux sont encore plus importants pour les organisations faisant face à des défis immédiats tels que les fusions ou acquisitions, des marchés volatiles, de nouvelles menaces concurrentielles, ou un besoin important d’effectuer des changements internes en réponse à des pressions externes.

Un facteur supplémentaire ajoute à la pression et augmente l’enjeu de l’implication des employés : La population active ‘a jamais été composée de générations aussi diverses que maintenant. Il existe actuellement quatre cohortes d’âge distinctes au travail; chacune avec ses propres valeurs, attitudes, attentes, besoins et motivations; autant de facteurs qui peuvent rendre difficile la gestion et l’intégration dans une culture d’entreprise donnée.

Actuellement, les gens des générations X et Y représentent 45% des employés. Ensembles, ces gens de 18 à 49 ans sont aussi nombreux que les baby-boomers. Les 10% restants sont composés de la génération des vétérans. Afin d’assurer la loyauté à long terme des employés, les entreprises doivent s’informer sur chacune de ces générations pour comprendre leurs besoins et motivations. Bien qu’il soit dangereux de généraliser, un rapide passage en revue des caractéristiques de chaque groupe fait entrevoir ce que les individus qui en font partie pourraient attendre d’une entreprise.

Les vétérans (avant 1945)

La plupart d’entre eux sont nés avant la deuxième guerre mondiale. Leurs valeurs ont été formées par la grande dépression, la nouvelle donne, la deuxième guerre mondiale et la guerre de Corée; ces valeurs favorisent la fierté civique, la loyauté, le respect de l’autorité, le dévouement, le sacrifice, la conformité, l’honneur et la discipline. Pour cette génération, le devoir passe avant le plaisir.

Au travail, ils sont stables et loyaux. Ils travaillent dur et ce, pour la même entreprise depuis trente ans ou plus. Pour eux, le travail est un privilège : Ils respectent la compagnie qui les emploie, ainsi que ses dirigeants, et croient que leur travail et sacrifice paieront à long terme. En conséquence, ces vétérans toujours en activité recherchent un style de leadership directif, avec de objectifs, une direction clairement définis et des mesures établies par le leader.

Les baby-boomers (1945 à 1963)        

Ils ont été élevés pendant une période de grand optimisme, d’opportunités et de progrès. Leurs valeurs sont empreintes d’évènements tels que l’atterrissage sur la lune, le Corps de la Paix, la guerre du Viet Nam, Woodstock et le mouvement pour les Droits civiques. En général, ils ont toujours été déterminés à faire mieux que leurs parents et à fournir à leurs enfants tout ce qu’ils désirent. Vous pouvez compter sur la plupart d’entre eux pour faire de leur mieux au travail. En conséquence, beaucoup d’entre eux sont devenus des bourreaux de travail, inventant la semaine de soixante heures. Ils trouvent souvent leur sens du soi dans le travail qu’ils font.

Les X (1964 à 1979)

Les X ont muri pendant les guerres économiques des années 70 et 80. Pris en sandwich entre les baby-boomers omniprésents et la génération Y privilégiée, ils sont comme les enfants du milieu qui ont du mal à laisser leur empreinte.

Leurs valeurs ont été formées par des choses telles que le Watergate, la catastrophe de la navette spatiale Challenger, le terrorisme et les ordinateurs. Dans la plupart des cas, leurs deux parents travaillaient. Ils furent connus comme les enfants branchés qui surfaient l’internet, jouaient à des jeux vidéo, regardaient MTV, et qui avaient un besoin chronique de stimulation et de gratification instantanée. Comme beaucoup d’entre eux se débrouillaient très bien seuls après l’école, effectuant leurs devoirs scolaires et les tâches ménagères en attendant que leurs parents ne rentrent de leurs longues journées de travail, nous trouvons qu’en général, les X détestent être micro-gérés. Ils veulent qu’on leur dise ce qui est attendu d’eux, qu’on leur donne de bonnes rétroactions et qu’on les laisse faire leur travail. Ils ont été découragés et dégoutés lorsque leurs parents ont été licenciés; ils veulent donc travailler selon leurs propres conditions et souhaite un équilibre entre leur vie professionnelle et leur vie personnelle.

Les Y (1980 à 2000)

La technologie a formé le système de valeurs des Y. Ce sont des citoyens du monde qui ont voyagé et beaucoup parmi eux parlent une deuxième langue. Beaucoup sont de jeunes diplômés qui ont grandi surchargés d’activités et avec des parents sur-impliqués.

Les désirs étaient entendus et cela se traduit dans leur travail. Au bureau, les Y s’expriment. Ils vont droit au bureau du président et lui disent ce qu’ils pensent. Bien que beaucoup de leurs collègues les perçoivent comme manquant de solide éthique de travail, et comme ayant le sentiment que tout leur est dû, ils ont une attitude résolument positive pour faire le travail correctement et efficacement. Ils veulent accomplir les objectifs, détestent l’indécision et souhaitent avancer pour faire les choses qui leur plaisent.

La culture de l ’implication

Ce vaste éventail de personnes composant le monde de l’entreprise fait qu’il est difficile de décrire la population active « typique »; et qu’il est encore plus difficile de gérer et maximiser ces talents pour améliorer la productivité et les bénéfices. Recruter est le premier obstacle; et à long terme, garder ses employés est de loin l’obstacle le plus important.

L’apprentissage et le développement peuvent être ce dont les entreprises ont besoin pour passer ces obstacles de la course aux talents et, en fin de compte, pour gagner la loyauté et l’implication de leurs employés.

Pour développer la haute performance et intégrer les différentes générations, les entreprises doivent suivre les étapes suivantes :

  • Créer un environnement où l’apprentissage est favorisé; ce qui permet d’attirer et de garder un éventail de gens différents.
  • Établir une stratégie pour motiver, encadrer et développer des employés différents.
  • Créer une variété d’expériences de formation et de développement qui impliquent les individus et leur permettent d’atteindre les objectifs d’affaire communs.
  • Les actifs actuels, particulièrement les plus jeunes démarrant leur carrière, s’en iront rapidement si leur emploi n’est pas stimulant, ou s’ils ne sont pas estimés ou formés.

De récentes études démontrent que, toutes générations confondues, 85% des employés veulent avoir la possibilité de progresser et d’apprendre en permanence. Cela n’est pas nouveau, mais la différence est que de nos jours, si les employés n’apprennent pas ou ne progressent pas, ils s’en vont.

Les actifs actuels, particulièrement les jeunes démarrant leur carrière, s’en iront rapidement si leur emploi n’est pas stimulant, ou s’ils ne sont pas estimés ou formés. Dans ce contexte, la compagnie doit s’efforcer d’intégrer l’implication des employés dans le développement et la mise en place de toute initiative de l’entreprise.

Les baby-boomers sont connus pour leurs longues heures de travail, le fait qu’ils ne séparent pas, ou peu,  leur vie professionnelle de leur vie professionnelle et leur énergie sans fin. Bien que similaires aux vétérans, les Y sont issus d’une période plus favorable économiquement. Ils sont motivés par l’acquisition de connaissances et veulent des résultats immédiats. Ils évaluent chaque situation en se demandant « pourquoi ceci est-il important aujourd’hui? ». Les vétérans adorent répondre à ces questions, donc faire travailler ces deux générations ensemble comporte beaucoup d’avantages.

Dans le monde du travail d’aujourd’hui, les Y veulent que leurs supérieurs leur donnent une structure, un accompagnement et une direction, mais ils désirent aussi une certaine souplesse. Contrairement à leurs ainés, les Y ne seront pas attirés par des promesses de promotion, faire leur temps et en tirer les bénéfices au moment de leur retraite. Les formations adaptées, le mentorat, les incitations et les responsabilités sont des nécessités pour cette génération.

Astuces pour mener les effectifs comprenant plusieurs générations

  1. Communiquez de façon unique avec chaque génération. Supportez les valeurs de chaque génération et soyez l’intermédiaire entre les différentes générations.
  2. Accommodez les différences entre les employés. Comprenez que chaque génération a une façon de voir la vie qui lui est propre et qui a un impact sur son implication au travail.
  3. Créez des choix au travail. Démontrez que vous comprenez l’implication des vétérans et le scepticisme des X. Fournissez différentes missions qui stimulent chaque approche.
  4. Soyez souple dans votre style de leadership. Reconnaissez que les vétérans attendent de vous que vous ayez de l’autorité alors que les X n’aiment pas cela. Les baby-boomer le veulent, et les Y serons polis à ce sujet. Soyez conscient(e) du style de vos employés.
  5. Respectez la compétence et l’initiative. Respectez la dévotion des vétérans, l’énergie des baby-boomers, la compétence des X et l’approche déterminée des Y.
  6. Nourrissez la rétention. En tant que leader, établissez vos principaux objectifs pour bâtir une communauté d’affaires qui soutient ses membres, ainsi que les objectifs d’affaires.

Qu’ils soient nés en 1950 ou en 1980, lorsque les gens sont heureux au travail, ils sont plus productifs et impliqués dans le bien-être de la compagnie.

Réimprimé avec la permission de Dianne Durkin, fondatrice et présidente de Loyalty Factor LLC, une compagnie de conseil et de formation établie à Portsmouth. Contactez-la à dmdurkin@loyaltyfactor.com.

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